株式会社ファイブスターズ アカデミー

管理職にしてみれば、もっと自発的、積極的に仕事に取り組んでほしいという期待の裏返しなのでしょうが、確かに困った問題です。

似たようなことですが、東南アジアに進出した企業が、現地採用の社員を使いこなすのに苦労しているという話も聞きます。

こちらはもっと深刻で、仕事を指示してもその通りやらないというのです。

指示内容が理解できないのではなく、「大した仕事ではないので、この程度で十分だろう」と自分で勝手に判断してしまうらしいのです。

それでも、仕事を引き受ける社員はまだいい方で、
「私よりＡさんの方が楽な仕事をしているから、これはＡさんがやるべきだ」
と反論してくる社員もいるそうです。

「文化の違い」と言ってしまえばそれまでですが、私にはこの二つの問題の根本にあるのは、全く同じもののように思えてなりません。

それは、仕事のやり方を指示するだけで、その仕事をする目的を理解させていないということです。
『トヨタの段取り』という本にこんなことが書かれています。

「段取りはＨｏｗではなくＷｈｙ」

つまり、部下に段取りを教えるときは、単にやり方（Ｈｏｗ）を教えるのではなく、何の目的でこれをするのか（Ｗｈｙ）を教えろというのです。

もちろん、具体的な作業のやり方を教えなくていいというわけではありません。

それは、絶対に教えなければなりません。

でも、なぜこの作業をするのかという目的についても教えておかないと、作業の本質的な意味が理解できません。

もっと言えば、本来の目的を達成できるのならば、別のやり方だってあるかもしれないのです。

その別のやり方のことを、トヨタでは「改善」と呼んでいます。

先ほどの東南アジアの社員の問題を見事に解決した企業がありますが、そこでは仕事の段取りを指示する前に、以下の３つの「なぜ」を必ず伝えるそうです。

①なぜこの仕事か　

②なぜ今か　

③なぜ君か　

Ｗｈｙの大切さがお分かりいただけましたか？
一方的にＨｏｗを指示されるだけでは、日本の若手社員であろうと、東南アジアの社員であろうとみんなこう思うはずです。

「大して重要な仕事でもないのに、なぜこの忙しい時期に自分がやらなければならないのか？」

口には出さなくても、こんな不満を抱えているから仕事がおざなりになってしまうのです。

一歩踏み込んでより良いものにしようと思わないのです。

「なぜ自発的にやろうとしないのか」と嘆く管理職に限って、
「この作業は無駄だと思うので省略してもよいのでは？」と提案する若手に対して、
「つべこべ言わずに、決められた通りにちゃんとやれ！」と頭ごなしに叱りつけたりするものです。
Ｈｏｗだけで成立していた日本の指導スタイルは、グローバル・スタンダードから大きく外れていると言わざるを得ません。

そもそも仕事というのは煩わしい段取りの連続ですが、なぜそれをするのかという目的をキチンと理解していれば、段取りにも工夫が生まれるはずです。

この工夫する心こそ、自発性の源になるものです。

あなたも、若手社員に仕事を指示する時には、まず３つの「なぜ」を伝えることから始めてみませんか。