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講師ブログ

人生の実力

『人生の実力』という、ちょっと変わった題名の本を見つけ、思わず手に取りました。

ビジネスパーソンなら、仕事ができるかどうかが「人生の実力」なのでしょうが、著者はホスピスで2500人以上の死を看取った柏木哲夫。

果たして、ホスピス医が言う「人生の実力」とは、どのようなものなのでしょうか。

柏木が「人生の実力」について考えさせられたのは、67才の入院患者が亡くなった時でした。

早くに両親を失い、結婚生活で苦労し、仕事では同僚に裏切られた上に、それが原因でリストラされてしまうという、
不幸を絵に描いたようなこの男は、亡くなる2週間ほど前、回診に来た柏木に感謝の言葉を述べます。

「入院したときの痛みがすっかりとれました。
ここへ来て本当に良かったです。
ありがとうございました」
そして、独り言のように呟くのでした。

「いろいろありましたが、幸せな人生でした」

端から見れば到底そうは思えないのですが、「幸せな人生でした」と穏やかな微笑みを浮かべて死んでいく男。
その時、柏木は思います。

物事が順調に進んでいるときは、その人の「人生の実力」は見えにくい。
辛いとか悲しいとかやるせないといった状況、つまり逆境に陥った時にどんな態度で対処するかで、その人の「人生の実力」がわかる。

どのような状況に置かれても、それを幸せと思える力こそ、真の意味での「人生の実力」ではないのか。

柏木は、人生における様々な喪失を「小さな死」と考えます。
失恋や失業は喪失そのものですが、病気も健康の喪失と解釈することができます。

他にも、行きたい学校に行けなかった、やりたい仕事に就職できなかった、お金儲けができなかった、望んだ地位に就けなかった、などの失敗や挫折は全て「小さな喪失」であり「小さな死」です。

私たちは、人生においていくつもの「小さな死」を積み重ねていき、やがて「本当の死」を迎えるのです。

しかし稀にではありますが、行きたい学校に入り、就きたい職業に就き、儲けたいお金を儲け、望んだ地位にも就いたという、いわゆる人生の成功者もホスピスにはやってきます。
このように「小さな死」を経験したことがない人ほど、「本当の死」を受け入れることができずにひどく苦しむそうです。

どうやら「人生の実力」というのは、「人生の成功度」とは比例しないようですね。
いや、むしろ負の相関があるのかもしれません。

どんなに社会的、経済的に恵まれた人生を送っている人でも、死から逃れることはできません。
人生は平等ではありませんが、死は平等に訪れます。
だから、死を前にして人生の勝ち組だとか負け組だとか言ってみたところで、何の意味もないのです。

柏木によれば、多くの人は今まで生きてきたように死んでいくそうです。
不平不満を言いながら生きてきた人は、不平不満を言いながら死んでいきます。
ベタベタ生きてきた人は、ベタベタ死んでいきます。
他人に感謝する人は、感謝しながら死んでいきます。

時折、不平不満ばかり言っている人が、突然感謝の気持ちに目覚めることもありますが、それはあくまで例外的なケース。
私たちが今まで積み重ねてきた「小さな死」は、すべてより良き最期を迎えるために、「人生の実力」をつける練習だったのかもしれません。

そんな話を聞いて、「小さな死」の苦い記憶さえ愛おしく思えてきた私は、不意に「四つ葉のクローバー」を連想しました。
見つけた人に幸福をもたらしてくれる、というあれです。

研究者によると、シロツメクサの葉が4枚になるのは、遺伝的な要因によるものを除けば、人に踏まれたりして成長点が傷つけられたことが原因なのだそうです。
だから「四つ葉のクローバー」は、公園や道端などの人に踏まれやすいところでよく見つかるのです。

かつて人に踏まれた経験のある者だけが、人を幸せにできる。

今回は、なんだかとても大事な、人生の教訓を教わったような気がします。

HowではなくWhy

「最近の若手社員は、言われたことしかやらない」

ベテラン管理職が、よく口にする不満です。

管理職にしてみれば、もっと自発的、積極的に仕事に取り組んでほしいという期待の裏返しなのでしょうが、確かに困った問題です。

似たようなことですが、東南アジアに進出した企業が、現地採用の社員を使いこなすのに苦労しているという話も聞きます。
こちらはもっと深刻で、仕事を指示してもその通りやらないというのです。
指示内容が理解できないのではなく、「大した仕事ではないので、この程度で十分だろう」と自分で勝手に判断してしまうらしいのです。

それでも、仕事を引き受ける社員はまだいい方で、
「私よりAさんの方が楽な仕事をしているから、これはAさんがやるべきだ」
と反論してくる社員もいるそうです。

「文化の違い」と言ってしまえばそれまでですが、私にはこの二つの問題の根本にあるのは、全く同じもののように思えてなりません。

それは、仕事のやり方を指示するだけで、その仕事をする目的を理解させていないということです。
『トヨタの段取り』という本にこんなことが書かれています。

「段取りはHowではなくWhy」

つまり、部下に段取りを教えるときは、単にやり方(How)を教えるのではなく、何の目的でこれをするのか(Why)を教えろというのです。
もちろん、具体的な作業のやり方を教えなくていいというわけではありません。
それは、絶対に教えなければなりません。

でも、なぜこの作業をするのかという目的についても教えておかないと、作業の本質的な意味が理解できません。
もっと言えば、本来の目的を達成できるのならば、別のやり方だってあるかもしれないのです。
その別のやり方のことを、トヨタでは「改善」と呼んでいます。

先ほどの東南アジアの社員の問題を見事に解決した企業がありますが、そこでは仕事の段取りを指示する前に、以下の3つの「なぜ」を必ず伝えるそうです。

①なぜこの仕事か 
②なぜ今か 
③なぜ君か 

Whyの大切さがお分かりいただけましたか?
一方的にHowを指示されるだけでは、日本の若手社員であろうと、東南アジアの社員であろうとみんなこう思うはずです。

「大して重要な仕事でもないのに、なぜこの忙しい時期に自分がやらなければならないのか?」

口には出さなくても、こんな不満を抱えているから仕事がおざなりになってしまうのです。
一歩踏み込んでより良いものにしようと思わないのです。

「なぜ自発的にやろうとしないのか」と嘆く管理職に限って、
「この作業は無駄だと思うので省略してもよいのでは?」と提案する若手に対して、
「つべこべ言わずに、決められた通りにちゃんとやれ!」と頭ごなしに叱りつけたりするものです。
Howだけで成立していた日本の指導スタイルは、グローバル・スタンダードから大きく外れていると言わざるを得ません。

そもそも仕事というのは煩わしい段取りの連続ですが、なぜそれをするのかという目的をキチンと理解していれば、段取りにも工夫が生まれるはずです。
この工夫する心こそ、自発性の源になるものです。

あなたも、若手社員に仕事を指示する時には、まず3つの「なぜ」を伝えることから始めてみませんか。

六邪(2)

太宗は、トップとして耳の痛い話を聞くことに抵抗はなかったのでしょうか。

また部下の方も、勇気を持って意見具申するときに、何の躊躇もなかったのでしょうか。
実は、太宗はその辺にも十分配慮していたようです。

自分の顔が強面であることをよく知っていたので、部下と接する際は常に温顔を心がけていました。
また、話す時はできるだけ彼らを近くに座らせるようにしたそうです。
笑顔で接することと、部下との物理的な距離を縮めることの科学的な効果は、最近になって心理学によって解明されました。

いつの時代も、組織のトップになるということは重大な責任を負うことです。
しかし一方では、同時にとんでもなく大きな権限を手に入れることでもあります。

権限を手に入れた瞬間に人間は豹変するものです。
自分が何様になったかのような錯覚に陥る人も大勢います。

ポジションが人を作るなどと呑気なことを言う人がいますが、マイナスの方向に作用するケースだってあります。
いや、むしろそちらの方が多いかもしれません。

組織のトップになったら、不愉快な忠告をしてくる部下の話にこそ耳を傾けるべきなのです。
一緒にいると居心地がいいという部下は要注意です。

なぜならその部下は、「邪」のジャンルの人間である可能性が高いからです。
組織のトップならば、そのことを強く肝に銘じておくべきです。

六邪(1)

中国の唐の時代、太宗(たいそう)という非常に人望の厚い皇帝がいました。

この皇帝の言行録として編纂されたのが『貞観政要(じょうがんせいよう)』で、組織のトップに必要とされる心得が全て網羅されていることから、帝王学の教科書とも言われているそうです。

中国には古くから「諫臣(かんかん)」という職制がありました。
その主な仕事は皇帝の政治に対して意見をしたり、忠告したりすることです。
目上の人の過失を指摘して忠告することを「諫言(かんげん)」と言いますが、おそらくその語源とも関係しているのでしょう。

昔の皇帝は意外にも謙虚な人が多かったのかと思いきや、そうではありません。
正直に意見具申した諫臣はほとんどが左遷されたり、ひどいときは処刑された者もいたそうです。
それが仕事とは言え、損な役回りですよね。

唯一、諫臣の忠告を真摯に受け止めた皇帝が太宗でした。
その太宗の言行録が、今でも経営者のテキストとして高く評価されているのですから、トップにとって部下の忠告に耳を傾けることがいかに重要で、かつ難しいことか分かりますよね。

さて『貞観政要』の中に「六聖・六邪」という言葉が出てきます。
これは皇帝の側近について、良いタイプと悪いタイプをそれぞれ6種類ずつまとめたものです。
側近の中に聖人なんてほとんどいませんので、「六邪」すなわち邪悪な6つのタイプの側近をどう見抜くかということが大切になってきます。

「六邪」のうち最初に出てくるのが、「見臣(けんしん)」というタイプです。
これは、官職に安住して高給を貪り、仕事は批判されない程度に適当にやりながら、ひたすら周囲の情勢を窺う風見鶏です。

次に出てくるのが「諛臣(ゆしん)」。
主人の言うことにはすべて「結構です」と迎合し、主人の行動にはすべて「ご立派です」とヨイショし、主人の好きなものを突き止めて一緒に楽しむ。
ひたすらゴマを擦るだけで、決して後の害など顧みない。
何か現代の話みたいですよね。

他には、自分が推挙した部下の長所だけを必要以上に誇張し、反対に失脚させたい相手については短所ばかりを吹聴する、などという不届きな輩もいます。
普段は温和で人当たりがいい上に、とにかく口がうまいのでついつい騙されてしまうそうです。

さらには、その見事な弁舌を駆使して自分の非をごまかしてしまう部下。
次に、派閥を作って自分の地位や名誉を守ろうとする部下と続きます。

最後に「亡国の臣」と呼ばれる最悪の部下が登場します。
仲間内でグルになって主人の目をごまかし、是々非々をあいまいにしてしまう奴らです。

何だか最近世間を賑わせている、品質検査の改竄や、文書の書き換えのことを予言しているような気がしてなりません。
同時に、あちこちで上司の悪口を言いふらし、組織の評判を落とそうと画策したりもするそうです。

こうして6つのタイプを並べてみると、あなたの会社にも思い当たる人物がいるのでは?

それにしても、組織のトップとその取り巻き連中との関係という構図が、この書が編纂された1300年前と現代でほとんど変わっていないことに驚かされます。
逆の言い方をすると、これら「六邪」を見抜くことができたからこそ、太宗という人物は今でも人々の尊敬を集めているのです。

でも、太宗はトップとして耳の痛い話を聞くことに抵抗はなかったのでしょうか。

ヒューマンな男

グリニッジ・ビレッジにあるジャズクラブ「カフェ・ボヘミア」にいた客は、突如ステージに上がってきた大男を見て驚きます。

なにせ、ついさっきフロリダからアムトラックに乗ってニューヨークに着いたばかりの無名のアルト・サックス奏者が、

事もあろうに今をときめくオスカー・ペティフォード率いるグループに飛び入り参加しようというのですから。

迎え撃つホレス・シルヴァーや、ケニー・クラークといった錚々たるメンバーの中には、この田舎者を一丁揉んでやろうと意地悪な薄ら笑いを浮かべる者さえいました。
案の定、ペティフォードのカウントで始まった『四月の思い出』は、とんでもなく速いテンポ。

ところが、ソロの順番がその飛び入りに回った瞬間に、満員の客は言葉を失います。
ステージ上の誰よりも流暢なプレイをするではありませんか。

しばらくすると、今度は場内がざわめき始めました。
客たちの間に、ある宗教的予感がさざ波のように伝播していったからです。

もしかしたらこの男は、3ヶ月前にこの世を去った、チャーリー・パーカーの生まれ変わりではないのか。

新しい神話が生まれようとしていたちょうどその頃、入り口近くのバーでは、同じように飛び入りを目論んでいた2人の男が、そそくさと自身のアルト・サックスをケースに仕舞いこんでいました。
当時パーカーの後継者と目されていた、期待の若手フィル・ウッズとジャッキー・マクリーンです。
パーカー亡き後のジャズシーンをリードする代表的なアルト・サックス奏者3人が、偶然にもこの日一堂に会していたわけです。

以下はマクリーンの回想。
「ビックリした。
とんでもないヤツが出てきたものだと思った。
俺たちより遥かにテクニックが上だった。
あとで聞いたらフロリダの高校で音楽教師をしているアマチュアだって言うじゃないか。
あの時ステージに上がっていたら面目丸潰れだった」

こうして、1955年最大のシンデレラ・ストーリーが始まったのでした。
一夜にしてスターの仲間入りをしたその男ジュリアン・アダレイには、豪快でストレートな演奏スタイルから“キャノンボール”(砲弾)というニックネームがつけられます。

ところが、ここから微妙に歯車が狂い始めます。
アルバムを次々とリリースするものの、ライヴになると全くといっていいほど受けないのです。

キャノンボールは悩みますが、受けない理由は実に簡単なことでした。
当たり前のことですが、キャノンボールはパーカーの生まれ変わりではありません。
ですので、聴けば聴くほどパーカーとの違いが鮮明になっていきます。
まだ、ビ・バップの名残りを引き摺っていた時代には、そこかしこに見え隠れするファンキーなエッセンスが鼻についてしようがないのです。

ちなみに「ファンキー」というスラングは、泥まみれの労働で疲れた、黒人の汗の匂いに関係する表現なのだそうです。
それが転じて、過酷な肉体労働の疲れを吹き飛ばしてくれる、ノリのよいミュージックを形容する言葉になったようです。

そもそもキャノンボールは、パーカーの影響を受けていませんでした。
ただ単に、自分で作り上げた独自のスタイルでプレイしていただけでした。

驚くべきことに、リバーサイドへの移籍第一弾となる『ポートレイト・オブ・キャノンボール』をプロデュースしたオリン・キープニュースは、
「キャノンボールはデビューするまでパーカーの演奏を聴いたことがなかった」と、そのライナーノーツに記しています。

俄には信じられない話ですが、いずれにせよキャノンボールは追い詰められていきました。
デビュー直後からレギュラー・コンボを率いていた彼には、様々な交渉事を引き受けなければならないバンド・リーダーの重責も大きな負担となっていきます。
ついに、58年の初めには、コンボを解散せざるを得ない事態に追い込まれます。

しかし、人間万事塞翁が馬。

新たに参加したマイルス・デイヴィスのグループで、ジャズ・アルバムの永遠のベストセラーと言われる『サムシン・エルス』など、数々の歴史的名盤にその名を連ねることとなります。
この化学反応が、キャノンボールに更なる進化をもたらしました。

59年10月、サンフランシスコの「ジャズ・ワークショップ」での4週間にわたるライヴの最後を飾る曲『ハイ・フライ』が終わった時、観客のスタンディング・オヴェイションは15分間にも及んだそうです。
実弟でコルネット奏者のナット・アダレイも、「これ以上に楽しかった仕事は一度もない」と口を揃えました。

やがてオーストリア出身のピアニスト、ジョー・ザヴィヌルをメンバ ーに加えると、一層の飛躍の時が訪れます。
奨学金のお陰でようやく名門バークリー音楽院に入学できたのに、「学ぶべきものは何もない」とたった3日で退学してしまったこの異才の手による『マーシー・マーシー・マーシー』が、空前の大ヒットを記録。

このアルバムにおける、ザヴィヌルのエレクトリック・ピアノからインスピレーションを得たのが、マイルスでした。
そしてそのことが、ザヴィヌルをその後のフュージョン人生にいざなうことになります。

衝撃のデビュー以来、まさに“砲弾”のようにスターダムに駆け上がったキャノンボール・アダレイ。
しかし、その代償として、大勢のミュージシャンから嫉妬されます。
トップの座から引きずり下ろそうとする者さえいました。

でも、彼のことを語る時、誰もが口にする言葉があります。
それは「人格者」。

その人間的魅力が、磁石のように多くのミュージシャンを惹きつけるのです。
本来はライヴァルであるはずのウッズとマクリーンが、必死になってニューヨークのアパートを探してくれたり、仕事の段取りをつけるために走り回ってくれるなんて、普通なら考えられないことです。

これもキャノンボールの人徳のなせる業か。
ライヴでは、一曲毎に長々とその説明をするのも、律義な性格の表れなのでしょう。

彼からアルト・サックスのマウスピースをプレゼントされた、グローヴァー・ワシントンJrはこう述懐します。
「彼は音楽にヒューマンなものを持ち込んだんだ。
キャノンボールほどヒューマンな音楽家はいなかった」

どうやら彼に成功をもたらした要因は、豪快でストレートなプレイだけではなかったようです。

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